摘要 地方傳媒產業能否實現高質量發展，是衡量融合改革成功與否的重要標準。紹興市新聞傳媒中心（傳媒集團）找準與市場需求的契合點，著力推動媒體融合改革，促進資源效能最大化，實現共生、共贏的良性發展，為市級媒體融合發展提供了值得借鑒的范例。

   2019年4月，紹興市開浙江省之先河，進行“市級報業+廣電媒體”一體化融合改革，整合原紹興日報社（報業集團）、原紹興廣電總臺（廣電集團），組建紹興市新聞傳媒中心（傳媒集團）（以下簡稱“紹興傳媒”），實行兩塊牌子一套班子運行。紹興傳媒認真貫徹落實中央有關加快推進媒體深度融合發展的意見，注重發揮市場機制作用，增強主流媒體的市場競爭意識和能力，探索建立“新聞+政務服務商務”的運營模式，增強自我造血機能，著力推動傳媒產業破局發展，營收、利潤年年實現雙增長。2023年，獲評浙江省廣告業百強、浙江省數字廣告業百強、浙江省服務業領軍企業，實現了“事業助推產業、產業反哺事業”的良性互動，獲得社會效益和經濟效益雙豐收，得到社會廣泛好評。

   融合改革前的問題

   互聯網已成為人們獲取信息資訊和娛樂的主通道及全球傳媒產業發展的重要驅動力，廣告收入增長速度加快：2012年超過報紙；2014年超過電視。電視、廣播的廣告收入則不斷下跌，報刊廣告收入更是斷崖式下滑，有些地方甚至出現了停刊倒閉大潮，人才流失嚴重。到2017年，移動互聯網的市場份額已接近一半，之后更是逐年攀升。
紹興市區域總面積近8300平方公里，下轄3個區、1個縣，代管2個縣級市，2018年，地區國民生產總值5417億元。在這樣的區域范圍和當時的經濟體量條件下，原紹興報業集團、原紹興廣電集團兩家市級媒體內容生產同質化，傳播力、影響力下降。傳播載體建設也出現重復現象，例如，原紹興報業集團組建攝制團隊，推出客戶端“掌上紹興”，原紹興廣電集團則開辦客戶端“今日紹興”；原紹興廣電集團自辦廣電報，原紹興報業集團則因新媒體需要組建了拍攝、制作、編播團隊。

   破局發展之路

   紹興市傳媒集團成立后，充分發揮融合改革的先發優勢，聚焦主業，通過重構產業版圖、培育全新業態、創新經營模式等做法，不斷激活人力資源、盤活存量資源，實現營收、利潤持續穩步增長，基本走出了一條符合地方傳統媒體產業自身特點的高質量發展之路，為地方傳統媒體產業走出困局、開拓新局提供了借鑒。

   突出主業，重構產業新格局。紹興傳媒針對融合前的兩家媒體集團經營中存在的主責不清晰、主業不聚焦，業務雜等問題，進行了大刀闊斧的改革，厘清主責、聚焦主業。以“突出主業、合理布局、優化結構、提升競爭力”為目標，對原紹興報業集團、原紹興廣電集團等兩大集團下屬的26家全資子公司、13家合資公司進行全面清理整合。

   整合雷同業務。按照“資產效能最大化”理念，減少無序競爭。報業、廣電同為傳統媒體，經營業務同質化程度較高，在廣告發布、商貿服務、物業管理、新媒體運營等行業布局上均有重合，集團對此類公司以擇優為原則，采取保留一家、注銷一家的辦法進行了整合。

   淘汰落后產能。對規模小、發展前景不明、競爭能力較弱，效益差、長期負債經營、抗風險能力較差的公司，通過破產、清算等方式果斷清退；同時關停生活周報、商務電視等傳播力、市場價值衰退的媒體平臺，注銷與之相關的運營公司。通過整合、淘汰等方式，紹興傳媒基本形成了由傳媒策劃、會展服務、智慧科技、文創旅游、傳媒藝培、印刷制品等六大經營板塊組成的傳媒主業，初步形成了“主業突出、多元發展”的產業新格局，基本實現了止損、激活、增值、增強“自我造血能力”的目標。

集團下屬傳媒文創公司正在打造的越王城文化廣場。

   立足優勢，培育發展新業態。紹興傳媒堅持市場化導向，從自身優勢出發，積極優化產能結構，培育發展新的增長極。如注冊成立浙江越牛會展有限公司，在紹興市委、市政府的關心支持下，深入參與本地大型節會、展會、論壇等的組織和展示工作，以精準高質的服務確保出色出眾、場場精彩；借助數字技術，積極開拓“云會展”“云展示”“云簽約”“云洽談”等活動。2023年，通過服務亞運會及棒壘球聯賽等多項全國賽事，成功涉足國內新興的體育展示領域，累計營收已超3億，實現了會展經濟跨越式發展。

   媒體融合催生了“越牛新聞”客戶端這一新媒體平臺，紹興傳媒及時注冊組建浙江越牛傳媒公司，開展新媒體運營業務，憑借下載量超千萬、平均日活數20多萬的客戶端資源，有效承接了從傳統媒介平臺分流的受眾與客戶，在傳播形式迭代帶來傳統媒體經營生態惡化的大趨勢中，實現了超常規發展，連續3年營收翻番，為傳媒產業經營補缺增量。這些新業態的培育、發展、壯大，成為“新聞+政務服務商務”的生動實踐。

   緊盯效能，建立經營新模式。集團著力探索建立經營新模式，向管理要效能，向存量要增量。

   健全經營管理制度。建立董事會、監事會等企業治理運行機制，規范和完善企業決策，有效管控決策風險，保障企業平穩運行。積極探索全媒體經營體制和商業模式，形成科學合理的媒體經營組織架構、治理結構。優化內部考核機制，將“業績考核”與“薪酬分配”緊密掛鉤，充分調動積極性、創造力。發揮績效管理導向作用，試點先行，逐步擴大以凈利潤為核心的業績考核，實現經營管理的科學化、精細化、精準化，有效推動下屬公司獨立核算、自我發展、自我約束、自負盈虧。

集團參與運行的越城馬拉松比賽。

   調改內部經營體制。對與傳播平臺資源關系最為緊密的傳媒策劃服務公司實施經營模式調整改革，對公司人員進行分組，組團式進駐各傳播平臺，依托報紙、電視、廣播等傳統媒體，做精做深策劃服務方面的經營業務。這打破了平臺資源與經營業務間的隔閡，進一步促使經營活動與媒體平臺密切結合，實現了采編、經營雙輪驅動、同頻共振，促進傳統產能煥發新生。

   盤活存量資源。集團堅持以存量促增量，盤活現有資源，提高資源效能。如促成紹興日報、電視公共頻道與越城區開展戰略合作，推出日報“今日越城”專版和電視“越城新聞”“日新越異”“醉美越城”等欄目，激活人力資源，使現有媒體平臺的效能得到進一步提高，增加經營創收數千萬元。

   破局發展之啟示

   堅決改革求發展。傳統媒體產業因改革而生；一路發展前行都來自改革的驅動。當下媒體產業發展中遇到的問題和困難，也應以自身的改革加以解決。

   紹興傳媒率先跨出報臺融合改革的堅實步伐，重設組織體系、重構傳播體系、重組產業體系、重建制度體系，破解困局、重開新局，并不斷自我革新，清除內部各種壁壘障礙，持續推動媒體融合向縱深推進，走上良性發展之路，產業經營取得了營收、利潤年年增長的可喜業績；員工的獲得感、滿意度、凝聚力顯著增強。

   堅定信心謀發展。在市場經濟環境中，信心就是預期。就企業而言，經營者有信心，才會思考未來的發展，才能確保當下的正常經營。經營者的信心事關企業發展全局。

   2022年，廣播、電視、電影行業被人力資源和社會保障部等四部門認定為困難行業：一方面是行業發展的自身面臨結構性挑戰；另一方面是數據、算法等現代技術入場下越發復雜的生態競爭。在這樣的大背景下，地方傳統媒體面臨的困難必然更大，堅定信心至關重要。主流媒體具備豐富的內容資源儲備，要突出自身優勢，將資源價值轉換為實際生產力。

   深耕一方的地方主流媒體，作為基層黨的“喉舌”，相較自媒體更具社會公信力，與群眾的生產生活聯系更為密切，能為群眾提供直接服務的機會也更多。地方主流媒體擁有基于本地的豐富的圖片、音視頻資源，更便于為服務對象提供優質服務，如承接線下活動，提供圖、文、音、視等全方位綜合性宣傳等。利用好自身資源優勢，找準內容與商業的契合點，才可能實現共生、共創、共贏。在提供服務的過程中，充滿互惠互利的商機。經營模式調改后，紹興傳媒各傳播平臺都做了這方面的嘗試，取得顯著效果。

   堅守主業穩發展。聚焦主業有助于企業將有限資源向主業匯集，提高資源配置效率，促進企業創新，提高核心競爭力，也有助于規避關聯度不高帶來的經營風險。地方傳統媒體資源有限，融資能力相對較弱。在產業經營發展中，關鍵是找準自身定位，確定主業方向，推動有限的資源向主業集中，提高資源配置效率，守好、做好主業。紹興傳媒在破局發展過程中，很重要的一條就是糾正了以前主業不突出、“廣撒網沒魚撈”的粗放投資方式，把自身定位為文化企業、服務行業，將做文化產品、提供相關服務作為主業方向，形成了主營業務品牌。

   堅持借勢促發展。借勢，就是把握事物發展的趨勢，因勢利導、順勢而為、乘勢而上，讓事物朝著有利于我們的方向發展。荀子在《勸學》中說道：“君子生非異也，善假于物也。”企業就如其中的“君子”，要“善假于物”。對于一個企業來說，借勢而為，可以事半功倍。

   紹興傳媒在破局發展中很好地借助了兩個“勢”：一是借“在全省率先成功實施地市級媒體融合改革，市委、市政府重視、滿意，社會各界關注、關心”之勢，適時注冊成立了浙江越牛會展有限公司，在承攬業務過程中得到各方大力支持，由此迅速發展，成為當地會展界的一個品牌；二是借自身具備的比較優勢，憑借“越牛新聞”客戶端的影響力，及時注冊組建了浙江越牛傳媒公司，開展新媒體運營業務。憑借集團藝術人才云集的優勢，注冊成立了紹興傳媒藝術培訓服務有限公司，重點面向青少年和老年人群體開展藝術培訓服務，都取得了成功。

   結語

   媒體融合是國家戰略，要從全局高度推進媒體融合發展。傳統媒體產業是地方主流媒體發展的物質基礎。一個地方傳統媒體產業能否實現高質量發展，是衡量這個地方主流媒體融合改革成功與否的重要標準。紹興傳媒堅定信心，著力推動媒體融合改革，充分發揮媒體自身內外優勢，讓資源效能最大化，立足主業不放松，找準與市場需求的契合點，實現了共生共贏的良性發展，為市級媒體融合發展提供了值得借鑒的范本。

   （作者魏建東系紹興市新聞傳媒中心（傳媒集團）黨委書記、主任、董事長、總經理）